前几天，我看到一句话。
京东集团创始人刘强东说，自己只有2条用人逻辑：
一是：在能力范围内，要市场上最贵的人；
二是：如果要不起，就花钱把普通人培养成最贵的人。
能做到第一条固然好，但据我观察，多数企业面临的是怎么做好第二条。
毕竟人才遵循正态分布，牛人就那么几个，公司想要前进还是要靠大部分的普通人。
用阿里的话说就是，让平凡人做非凡事。而要把普通人培养成最贵的人，不能只盯住一个人或某几个人，也不是依赖一场培训，你需要的是搭建一套人才培养体系。
问题是，怎么做呢？
在阿里巴巴工作的10年时间，我的主要工作之一就是搭建阿里的人才培养体系。
今天，我把自己总结的经验和方法分享给你，希望对你有所帮助。
一、如何界定一个好的管理者？
如何界定一个管理者是一个好的管理者？怎么去评价一个管理者？阿里是有一套标准和理念的，在早期很长的一段时间，阿里把唐僧定义为一个好的管理者（可能在很多人眼里，感觉唐僧很懦弱）。
对于管理者的角色和定位是拿到结果，团队的人得到成长，文化得到了传承：
第一，他要能够拿到结果，业务做不出来，不是个管理者，唐僧要拿的结果，就是能取得真经；
第二，他得能够让跟着他的人得到成长和发展；
第三，管理者在组织中是扮演着组织执行角色，阿里强调管理者要能够传承文化，在他身上、在团队中，文化能够得到很好的落地。
每一个管理者都能够做到，这家公司就不会差到哪去。
专家的思维方式是我们要干一件什么事、怎么干。在阿里，有一门训练管理者的课，叫《管理者的职责与角色》，他要把他的身份和角色从专家的身份转变成管理者的身份。
作为管理者，必须要学会减法，第一步先思考，为什么要干这件事？不干行不行？第二步是我们到底要干一件什么样的事，它的边界在哪里？第三步是谁来做，谁能干好。
马云最大的优势就在这里。马云想的不是这事怎么干，他先想到的是用人，这是管理者和专家的最大的不同。一个创业者和一个老板，他有没有在思维上转变，决定了企业在规模上能做到多大。
从专家到管理者的身份与角色转变的核心，是他如何把他的方法论变成大家的方法论，找到共性的东西，然后他做成一个赋能的角色。
在《管理者的职责与角色》里讲了一个阿里16字的辅导方针：
我做你看（示范给下属看，怎么去做）；
我说你听（把我做的逻辑原理说给下属听）；
你做我看（下属做我来看， 通过下属做给我看，看下属技能的掌握情况，实操情况）；
你说我听（让员工把做事的逻辑讲给我听）。
对于基础管理者（腿部管理者），主要是针对他从业务到主管，从专家到主管的转变，因此，除了上这门课，还有《沟通与辅导》、《绩效管理》，从而共同组成三门基础课和必修课。
在阿里，腿部管理者的学习与成长培训，八成都是内部讲课，中层给基层讲；腰部管理者55开，一半外部讲课，一半内部高层给他们上课；头部管理者28开和37开，70-80%都是外部讲课，20-30%是由马云、逍遥子（张勇）给他们上课。这既能保证文化的统一性，又能够学到很多企业内部的东西。
我2005年到阿里，做了两年业务，2007年到2008年做企业文化，2009年在湖畔学院做领导力课程，做了差不多三年后开始到蚂蚁金服参与组织变革，开始做组织发展（OD）落地了。后来去菜鸟，一开始做OD（组织发展），再后来是领导力与企业文化。
最早我在阿里B2B的时候，B2B业务和淘宝业务差别很大，淘宝跟支付宝和蚂蚁金服的业务差别也很大，蚂蚁金服是做金融的，到了菜鸟业务，是做物流和供应链的，差别也很大，但是管理的差别没有那么大，都是类似的。
阿里的这几个业务板块都是用的同样的套路和模式，一上来，先抓干部培养、文化机制、业务，这个路径都是差不多的。
不光是阿里，华为、宝洁也是这些。管理是有规律的、相通的。一家企业一旦到了100多人的时候，就需要建立绩效薪酬等机制；到了1000人的时候，文化必须得建立起来，这些都是有规律可循的。
在组织上，阿里有两句话的影响是比较深的，第一句是马云给大家提的一个要求，也是阿里HR的使命，“让每一个加入阿里的人成为更好的自己，成就生生不息的阿里”。这是一个底层的理念，希望每一个人在这里能够得到成长和发展，最终成就阿里巴巴这家公司。
另外一句话，阿里在过去很长一段时间都强调，叫“平凡人做非凡事”，一群人一起可以做一件伟大的事情，它讲究的是团队和组织的重要性。
这两句话，一方面强调个体的成长和发展，另一方面又强调团队互补，把一件事做成功。
这背后影射了马云的一些世界观和价值观。他是老师出身，教书老师有一个特点：培养人才。华为也刻着任正非军人的烙印，相对来讲比较偏军事，但在强调纪律强调执行之外，也很重视干部培养。这是相通的。
二、什么样的组织，是一个好的组织？
这几年组织话题特别火，大家都在讲组织建设、组织发展（OD）、组织设计，不同的人对组织的定义差别很大。
我对于组织的简单定义是：一群什么样的人，以什么样的方式做什么样的事。
什么样的人，包括能力和文化，这是对人才的定义；这样的一群人在做什么样的事，也就是业务是什么样的；以什么样的方式，这是在讲组织架构、组织流程等。
这是一个怎么让这群人和事匹配起来的过程。
关于组织概念，专家的视角和老板的视角差别很大，HR和专家重视的是到底怎样把架构或者关系构建出来，描述它，站在老板或者业务视角，他关注的是实的，能不能把事搞定才是关键。
什么样的组织是一个好的组织？至少在社会的范畴里，大家有一些共同的向往。
美团王慧文在 WISE 2018大会上说：“非常糟糕的是，当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面，大家在组织建设上常常是非常落后的。常常是组织建设很差、业务飞速增长，大家以为自己很NB，加薪、上市。其实组织建设非常落后，我用稍微客观的眼光看待今天中国互联网的组织能力建设的话，我认为除了阿里巴巴，其他都是不过关的。阿里巴巴我还是很服的，组织能力非常好。使得它今天能支撑这么多业务，还不出乱子。但其他公司，我花了很长时间观察，觉得做不好，包括美团在内。我不认为美团的组织建设能力做得很好。”
一个好的组织，就是能够持续地支持战略目标达成。
任何一个组织都需要具备四个组织能力：
第一是获取客户的能力；
直播也好，电销也好，直销也好，都是手段，最终要实现的事能够获得有效客户。
第二是与此相对应的是交付能力、服务能力或者其他叫法，也就是满足客户需求的能力；
它会落到你的产品和服务上，你去吃海底捞，采购一个手机，采购任何一个东西，都是带着需求来的。
所有的企业组织，这两个能力必须得具备。
第三个能力是最大化的资源配置以维持供求关系的平衡，也就是组织能不能去调节供求关系，保持节奏的一致；
因为当需求太多，供给跟不上的时候，客户会有抱怨，当供给比较多的时候，如果拉不来客户，就导致产能过剩，资源的消耗就会比较大。
第四个能力是创新能力。
前面三个能力是满足当下的机会。社会在进步，竞争对手不断提升，你就要面对未来新的挑战，需要有创新的能力。
组织是一个系统，就跟人一样，可以把组织当成一个生命体，因为它也要生存和发展。组织也好，人也好，都要维持生存发展。
很多企业，如果出现了组织上的问题，可能就像生命体生病了一样，很多管理者可能看不出哪个器官生了病，或者生了病之后，应该怎么去治疗。
系统是有系统的目标、功能和结构，就像人体一样，有它的构成要素，我们能够通过一些现象来看出来它的结构和相互的关系，但在组织中，它们是无形的，你是看不见的。
举一个例子，企业经常会讲，员工消极怠工，这是很多老板不希望看到的，都希望员工拼命投入，积极努力，但当出现员工消极怠工的时候，为什么会有这个现象？
每个企业的原因可能是不一样的，有可能是给的目标不合理导致的，他不愿意干，他觉得这个根本完不成，就不干了，放弃了。
也有可能是他上下游的关系相处不好，他就不愿意为上游做努力，是关系导致的流程上的问题。也有可能是给他的分工不合理导致的，也有可能是给他的激励不到位导致的，也有可能是他对他的上级老板有情绪导致的。
我们就要通过对组织中有什么样的原因导致消极怠工来做分析，分析出来才能解决问题。它背后有若干个子系统在运转，找到系统的诱导因素，最终会找到一些方法化解。
三、站在OD的视角围绕业务做人才培养
企业的人才培养，已经从最早的LD、TD，发展到了今天的OD。
三者有什么区别？
LD（learning Development）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作，更关注提升员工的知识，在LD阶段更加关注培训设计和开发，以及培训后的行为转化、绩效提升；
TD（Talent Development）：人才发展，主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才，在TD阶段更加关注的是人才数量和质量的提升；
OD（Organization Development）：组织发展，侧重于组织，主要是帮助管理层整合组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。
简单来说，今天的人才培养不再单单围绕人才进行，而是以组织为核心展开。在能力打造上，也不再完全依赖个体能力的发展，而是更加强调组织能力的提升。
什么是组织能力？
至少在阿里看来，能否以更低的成本、更快的速度、更高的质量支撑战略达成，是衡量企业组织能力是否有效的重要依据。所以，企业搭建人才培养体系，打造组织能力，要结合公司战略与业务最重要的部分进行。
不要今年公司的战略方向往东，结果你的体系还跟去年一样往西。真这样会出现什么情况？你的课上着上着就没人来听了。
不只是人才培养，招聘也好，考核也好，你的所有努力，都要围绕业务展开。你只有一个核心目标，就是帮助业务成功。业务没有达成，其他都是虚的。
问题是，HR毕竟不是业务部门，我们怎么在人才培养上帮助业务落地？
湖畔学院负责人凃灵策表示，经过几年的摸索，阿里OD团队在助力战略到执行的过程中总结出了阿里战略落地的四步循环，并找到了3个核心切入点：
第一，强化“从未来看现在”的能量。
做业务的员工很容易沉浸在每日的运营细节中，精心思考如何达到业务目标。这本来无可厚非，但今天很多业务属于开拓性质，如果只沉浸在运营的思路中，就很容易局限自己。
因此，OD团队很关键的一个作用是定期组织活动，让大家回看业务出发时的初心和愿景，让整个团队共同找到由心而发的能量，脚踏实地、更好地创造未来。
第二，切换“从客户看我们”的视角。
阿里谈战略的三个经典问题：WHO、WHAT、HOW。我们会惯性地在“WHAT”和“HOW”的层面工作，但业务部门却很少有时间聚在一起讨论“WHO”，即你的客户是谁？谁是你的主要客户？谁不是你的客户？
因而OD团队会通过OD产品如三板斧，以及一些特定的流程、互动方式，帮助业务领导者从惯性中走出来，“把脚真正穿到客户的鞋里去”。
第三，激发个体内在状态，去创造性地面对理想与现实之间的张力。
在不确定时代，许多领导者都有过山车的体验——业务总是忽明忽暗，时而觉得已经清楚，时而又迷失了方向。
但是，我们知道创新总是发生在未知领域，需要深入未知的水底才有机会创新。在这样的情况下，OD团队要做的是，在具体业务探索中，让领导者打破内心的自我惯性，让团队产生“背靠背”的信任，勇于面对真实。
四、根据不同层级的员工进行分层培养
不同层级的管理者，要掌握的基本功不一样，所以人才培养不要一刀切，都学一样的课程。
在阿里三板斧出来之前，我做培训花了很多时间在领导力、组织管理上。要么是和领导力相关的课程，怎么激发员工，怎么帮助下属成长；要么是管理的基本功，怎么设定目标、绩效沟通、辅导激励。其他所有的课程也是围绕这几门课展开的。
但后来马老师提出，对每一层管理者的培养要有不同的关键点。这种明确的区分，在我看来是划时代的洞见。
就拿阿里巴巴的人才培养体系来说，就分成了三种类型：
1.新人培训
新员工培训是阿里培养的第一个计划，如果是销售团队，培训会长达一个月，其他后台部门则是一周。
在这次培训中，新员工将接触到企业的文化价值观、业务等多个纬度，并且上课的都是高管。在阿里创立的前几年，每一次的新员工培训马云都会到场。
2.专业技能培训
阿里巴巴的所有员工都有专业以及职业技能的培训，这些培训通过线上及线下两个方式进行。
如果员工自己有想法，可以通过业余时间去阿里学习平台上报名。如果是部门整体有培训需求，就会通过一起请内部或者外部讲师的方式来做培训。
培训方式则是多种多样，共创会、业务复盘会是阿里常用的培训方式。
3.管理培训
管理培训也就是我们常说的管理三板斧，在阿里，我们会叫他九板斧，因为层级不一样，所需的管理能力也是不一样的。
但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。
五、结合实战基于真实场景的人才培养
在给企业做培训、咨询的过程中，我发现，老师讲的内容和你在下面听到的其实不是一回事。因为你听到的内容，是基于你的知识和背景的理解再消化，而我讲的内容是基于我的背景和理解的消化，最后这两个内容是不一样的。
很多时候是我讲完以后，他们都说“明白了”，但等到真正去做的时候，发现理解的差别真的非常大。
所以，你在做课程和培养体系时，要增加一些实战的内容，把员工的业务场景带进来，而不仅仅是上课，否则他们会觉得上课是在浪费时间。
大家都知道新东方厨师学校，那你知道他们怎么做到100%的满意度吗？其中有一条就是学以致用。
新东方的很多班级，其实是和企业共建的，比如海底捞、西贝这些大的连锁餐馆。
为了贴近实战，新东方直接把这些餐馆标准的后厨装修都搬到了学校里，很多摆设都和真实的后厨一模一样。
学员毕业后可以直接到餐馆工作，几乎没有切换的成本。你的培训就得做到这样的效果。
包括我们做三板斧训战营，没有人觉得是浪费时间，因为所有的管理者都在通过三板斧解决业务问题、进行团队对话和提升管理能力。
“三板斧”是实现对企业定制化的业务场景下，真实的管理能力培养的重要工具，是阿里用于提升管理能力的实战化培养课程，是一种训战结合的学习方法。
通过切入真实的业务场景，“三板斧”能够真正提升管理者或业务骨干拿结果、带团队的能力。
在实际的三天三晚的实战营中，三板斧相当于是把过去半年或者一年的绩效周期，压缩到3天的培训里。
管理者既要做业务，也要管团队，还要对每个人做出绩效的设定、考核和奖惩，虽然强度很大，但是实实在在地在解决问题。
结 语
总的来说，我跟你分享了三点建议：
1.站在OD的视角，围绕业务做人才培养，尤其是管理者的培养；
2.根据不同层级的管理者，进行分层培养，找到关键的业务场景、核心能力和学习内容；
3.结合实战，基于真实场景的人才培养，更有针对性。
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